BSC

BSC（BalanceScoreCard,平衡計分卡）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃初次的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的“戰略”能夠轉變為“行動”。該研究包括制造業、服務業、重工業和技術行業的公司。研究到實踐，平衡計分卡終于成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

平衡計分卡被譽為“75年來奡偉大的管理工具”，已廣泛應用于西方。

萌芽時期

（1987-1989年）

在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡記分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司較早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。

ADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數字及數?；旌闲盘柼幚硌b置，其產品廣泛應用于通信、計算機、工業自動化領域。同其它大多數公司一樣，ADI每5年進行一次戰略方案調整，在制定新的戰略方案的同時檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經常遇到的戰略問題一樣，“制定戰略方案”被當作一項“任務”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產經營工作中得以執行。

在1987，ADI公司又開始了公司戰略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰略方案制定，公司決策層意識到戰略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰略實施。他們希望面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰略。同時公司高層還希望將戰略緊密落實到日常管理中來推動戰略的執行。此次ADI公司的戰略文件在形式上發生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰略文件，將全部的戰略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據上述利益相關者的“利益”分別設定了戰略目標并明晰了3個重點的戰略重點。

為了確保戰略目標特別是重點的3個戰略重點目標的實現，ADI推行了一個名為“質量提高”的子項目，簡稱QIP（“QualityImprovementProcess”）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續將戰略目標的實現的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上張平衡記分卡的雛形：ADI公司張“平衡記分卡”

在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授RobertS．Kaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發展（革新）┅┅”

在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學術上的深化，并把它推廣到全球的企業中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業提供平衡記分卡咨詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有ADI的記分卡雛形，會不會有今天的平衡記分卡！

理論研究時期

（1990-1993年）

在RobertS.Kaplan教授發現ADI公司的張平衡記分卡后面的日子里，他與復興全球戰略集團（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開始了平衡記分卡的理論研究。

平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發，Nolan-Norton的執行總裁DavidP.Norton任該項目的項目經理，RobertS.Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目開發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家有名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（BalancedScorecard）”。該小組的后來研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。

1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，這是他們所公開發表的篇關于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅動績效指標》，在論文中Kaplan和Norton詳細地闡述了1990年參加初次研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業界的關注。

平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理之中。在初次的企業平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發現平衡記分卡能夠傳遞公司的戰略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰略管理的工具。Kaplan和Norton為此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。

推廣應用時期

（1994至今）

1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理系統之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非性的組織機構中。

以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高，這與美國企業在90年代整體的不錯表現不能說毫無關系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就了《政府績效與結果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

平衡記分卡首先是在美國的眾多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多的企業，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的有檔次經理們在一起溝通談及戰略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包括一些非性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調查統計顯示：在全世界范圍內有73%的受訪企業正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡：平衡記分卡在美國乃至全球的企業得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰略管理工具對于企業戰略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了本關于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關于平衡記分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以平衡記分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦于企業的戰略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。

框架體系

圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。

1．財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業管理者他們的努力是否對企業的經濟經營產生積極的作用。財務方面指標包括傳統的財務指標，如銷售額、收銀額、資產利用率等。

2．顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。顧客的眼睛來看一個企業，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率，合同取消數等。

3．內部過程方面：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程。如生產率，生產周期、成本、合格品率、新品開發速度、出勤率等。

4．學習和創新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及雇員問題、知識資產、市場創新和技能發展。在當前市場環境下，光有競爭優勢是不夠的，必須能夠保持這種優勢，這就需要不斷地創新、改進和變化。只有發布新產品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業才能夠進入新的市場，增加收入和收銀。

BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目標相聯系，而這些目標自身又相互關聯并后來都以基本種直接或間接的形式與財務結果相關聯。

特點

BSC代表了國際上奡前沿的管理思想，它的一個奡為突出的特點就是：集測評、管理與交流功能于一體。

1．綜合測評：BSC使用大量的超前和滯后指標來評價企業是否向著其戰略目標的方向前進。特別是超前指標的運用，對于可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統的財務指標從時間上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發現銷售額下降時已為時太晚。

2．管理控制：BSC把企業測評與企業戰略聯系起來，清楚地將企業目標展示給管理者，使管理者注意對未來產生影響的活動，增強有利于企業成功的因素對財務結果的推動作用。

3．交流：BSC使員工明白他們的表現會如何影響到企業的成功，也可使管理者了解影響企業進步的日常因素，從而幫助企業作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響應。面對當前變化迅速的市場，這一點尤為重要。

其實，BSC就是一個復雜的企業模型，它幫助一個企業了解促使其成功的真正原因。僅用財務指標不足以判斷一個企業是否真正實現了它的目標。因為它們反映的是過去的業績而不是指出了未來的狀況。人們發現單獨使用財務指標對許多企業的長期收銀有不利影響。其原因是與企業的長期競爭力相反，財務指標注重短期收銀而忽略了企業與外部環境的關系。此外，財務指標不能反映企業的全貌。BSC考慮到信息時代企業的動態特性，在國際上系統化地將企業的遠景、戰略和績效測評相聯系，將外部期望與內部能力相均衡，將當前收銀和未來績效相均衡。BSC保留了財務指標，但瞄準的是超前指標。其理由是如果超前指標選擇得好，則在將來的財務指標中會反映出來。因此BSC更注重對未來收銀的推動而不是過去的收銀的統計。

建立步驟

每個企業都可以根據自身的情況來設計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟：、

步：定義企業戰略。BSC應能夠反映企業的戰略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業遠景的戰略是至關重要的。由于BSC的四個方面與企業戰略密切相關，因此這一步驟是設計一個好的BSC的基礎。

第二步：就戰略目標取得一致意見。由于各種原因，管理集團的成員可能會對目標有不同的意見，但無論如何必須在企業的長遠目標上達成一致。另外，應將BSC的每一個方面的目標數量控制在合理的范圍內，僅對那些影響企業成功的關鍵因素進行測評。

第三步：選擇和設計測評指標。一旦目標確定，下一個任務就是選擇和設計判斷這些目標是否達到的指標。指標必須能準確反映每一個特定的目標，以使BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標都是表達企業戰略的因果關系鏈中的一部分。在設計指標時，不應采用過多的指標，也不應對那些企業職工無法控制的指標進行測評。一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標就足夠了。超出4個指標將使BSC過于零散甚至會變得不起作用。其設計的指導思想是簡單并注重關鍵指標。

第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標與企業的數據庫和管理信息系統相聯系，在全企業范圍內運用。

第五步：監測和反饋。每隔一定的時間就要向高主管人同報告BSC的測評情況。在對設定的指標進行過一段時間的測評，并且認為已經達到目標時，就要設定新的目標或對原有目標設定新的指標。BSC應該被用作戰略規劃、目標制定以及資源配置過程的依據之一。.

注意問題

雖然BSC的主體思想是在財務、顧客、內部過程及學習和創新四個方面取得均衡，但實際是這四個方面之間也是相互關聯的。BSC的學習和創新目標意圖在于推動財務的、顧客的和內部過程業績的改進，這些學習和創新目標提出“我們如何才能夠不斷地改進和增加價值”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學習和創新促進了企業內部運行效率的提高，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，后來導致企業市場份額增大，并反映在財務指標的增長上。一個好的BSC應該將上述四個方面有機的聯系起來“講述自身企業的故事””根據同一個四維框架，每一個企業由于其業力范圍不同會得出不同的BSC，即使同一類型的企業，也會由于具體戰略目標的不同而得到不同的BSC。但是，無論后來的結果是什么，在構建BSC時均應從以下幾個方面來考慮：

①.因果關系。每一個指標都必須是企業戰略因果關系鏈中的一部分。

②.與財務關聯。每一個選定的指標后來都會對財務狀況產生影響。

③.績效推動。在對企業運行結果的測量和績效的推動方面取得平衡。

④.對引起變化的因素進行測量。有些指標的引入會引起企業行為和過程的變化。

根據上述因素構建出來的BSC系統應具有如下技術特征：

①.易于使用；

②.便于進行定量和定性分析；

③.便于集中管理；

④.便于在全企業范圍內使用。.

案例

一家銀行占有其所在地區主要儲蓄戶的30%的市場份額，但是由于競爭加劇和環境，無法維持原有的收入水平。銀行根據分析發現銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲率，但其成本結構又使得為零星儲戶服務無利可圖，于是針對這種情況提出了增收和提效這兩條戰略。增收——為原有顧客提供附加服務來拓展收入來源以彌補收入的減少；提效——將那些不帶來收銀的顧客轉移到成本低一些的服務渠道上去以提高效率(比如用電子銀行業務來代替銀行職員面對面服務)。在BSC的建立過程中，這家銀行將這兩條戰略轉換為目標和測評指標，側重點放在對戰略因果關系的理解和描述上。其因果關系如圖2所示。這里以增收戰略為例來說明BSC的設計過程。增收的目標很清楚，即拓展經營品種。從戰略上講，銀行將注意力集中在已有的顧客基礎上，從中識別出那些可能成為新業務品種服務對象的顧客并后來向這些目標顧客提供新的業務。當財務目標確定之后，實現這一目標的前提是提高目標顧客對銀行提出的理財建議的信任度。因此BSC設計過程轉向企業內部運行過程，內部過程的改進來提高/增加戰略目標的實現。與此相關的有三個交叉的過程：了解顧客，開發新業務和交叉服務。所謂交叉服務指同一顧客同時接受多種銀行業務。需要對上述過程進行重組以適應新的戰略。銀行要求業務部門人員要多花一些時間與顧客建立良好的關系，成為他們的理財顧問。在BSC中反映這一過程的有兩個指標。一個是“交叉服務率”——指每一個住戶所接受的銀行業務種類的平均數。這是一個“滯后”的指標，它說明這一過程是否發揮了作用。另一個指標是“與顧客在一起的時間量”，只有和顧客面對面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業務。因此這是一個促使戰略目標實現的“超前”指標。內部過程的改進后來將導致財務目標的實現。BSC中的學習與創新則識別出實現內部過程改進所應具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。其中的“超前”指標關注勞動力的變化：人員的技能和素質的提高——工作的覆蓋率(指一個員工能夠勝任的工作范圍)、信息可用率(指員工取利用信息技術獲取信息的能力)、個人目標聯系率(指員工將企業戰略與個人的發展目標聯系在一起)。“滯后”指標則包括勞動生產率和工作態度方面的內容。

BSC指的是基站控制器（BaseStationController）。

它是基站收發臺和移動交換中心之間的連接點，也為基站收發臺（BTS）和移動交換中心（MSC）之間交換信息提供接口。一個基站控制器通?？刂茙讉€基站收發臺，其主要功能是進行無線信道管理、實施呼叫和通信鏈路的建立和拆除，并為本控制區內移動臺的過區切換進行控制等。

一般由以下模塊組成：

AM/CM模塊：話路交換和信息交換的中心。

BM模塊：完成呼叫處理、信令處理、無線資源管理、無線鏈路的管理和電路維護功能。

TCSM模塊：完成復用解復用及碼變換功能。

具體信息可參考移動通訊相關知識。

基站控制器（BSC）：BSC控制一組基站，其任務是管理無線網絡，即管理無線小區及其無線信道，無線設備的操作和維護，移動臺的業務過程，并提供基站至MSC之間的接口。將有關無線控制的功能盡量的集中到BSC上來，以簡化基站的設備，這是GSM的一個特色。它的功能列表如下：

1．無線基站的監視與管理，RBS資源由BSC控制，同時在話音信道上的內部軟件測試及環路測試，BSC還可監視RBS的性能。愛立信的基站采用內部軟件測試及環路測試在話音通道上對TRX進行監視。若檢測出故障，將重新配置RBS，激活備用的TRX，這樣原來的信道組保持不變。

2．無線資源的管理，BSC為每個小區配置業務及控制信道，為了能夠準確的進行重新配置，BSC收集各種統計數據。比如損失呼叫的數量，成功與不成功的切換，每小區的業務量，無線環境等，特殊記錄功能可以跟蹤呼叫過程的所有事件，這些功能可檢測網絡故障和故障設備。

3.處理與移動臺的連接，負責與移動臺連接的建立和釋放，給每一路話音分配一個邏輯信道，呼叫期間，BSC對連接進行監視，移動臺及收發信機測量信號強度及話音質量，測量結果傳回BSC。由BSC決定移動臺及收發信機的發射功率，其宗旨是即提高/增加好的連接質量，又將網絡內的干擾降低到小。

4．定位和切換，切換是由BSC控制的，定位功能不斷的分析話音接續的質量，由此可作出是否應切換的決定，切換可以分為BSC內切換，MSC內BSC間的切換，MSC之間的切換。一種特殊切換稱為小區內切換，當BSC發現某連接的話音質量太低，而測量結果中又找不到更好的小區時，BSC就將連接切換到本小區內另外一個邏輯信道上，希望通話質量有所改善。切換同時可以用于平衡小區間的負載，如果一個小區內的話務量太高，而相鄰小區話務量較小，信號質量也可以接受，則會將部分通話強行切換到其它的小區上去。

5．尋呼管理，BSC負責分配從MSC來的尋呼消息，在這一方面，它其實是MSC和MS之間的特殊的透明通道。

6．傳輸網絡的管理，BSC配置、分配并監視與RBS之間的64KBPS電路，它也直接控制RBS內的交換功能。此交換功能可以有用的使用64K的電路。

7．碼型變換功能，將四個全速率GSM信道復用成一個64K信道的話音編碼在BSC內完成，一個PCM時隙可以傳輸4個話音連接。這一功能是由TRAU來實現的。

8．話音編碼。

9．BSS的操作和維護，BSC負責整個BSS的操作與維護。諸如系統數據管理，軟件安裝，設備閉塞與解閉，告警處理，測試數據的采集，收發信機的測試。

OpenBSC-開源基站控制器

OpenBSC是一個開源的基站控制器（BaseStationController），部分實現了A-bis協議，以及GSM技術規范08.5x和12.21，該項目的目的是：

1．提供一個基礎，實驗和安全研究的GSM網絡

2．文件，宣傳，并指出任何安全相關的問題，我們認為作為其中的一部分

3．在一個較低的層次上了解更多關于GSM網絡的技術

BSC：二元對稱信道（BinarySymmetricChannel）的簡稱。

BSC工作時間

BSC工作時間基本上是輪休制度，由于特殊原因他們是24小時要求人員值班。所以BSC工作人員挺辛苦的。